Корпоративная культура: огнем и мечом?

Автор: Радислав Гандапас

Как это ни удивительно, но во многих российских компаниях все еще сохранился рабовладельческий строй. Шеф лично контролирует все процессы, покрикивает, попугивает сотрудников. Стоит боссу выйти из офиса, как подчиненные тут же разыгрывают картину подобную той, что бывает в школах, когда строгая учительница покидает класс на пять минут. Чаще всего это происходит в компаниях, где о принципах корпоративной культуры только слышали.

А в вашей фирме уже разработали корпоративный кодекс, который состоит из "псалмов", в коих сказано, что все сотрудники ежедневно должны молиться на клиентов и не могут даже пищу принимать, если не уверены, что клиент удовлетворен абсолютно? Там же правила поведения в офисе, дресс-код и прочее, прочее, прочее. Документ хороший, только как он используется? И является ли его наличие признаком корпоративной культуры?

Корпоративная культура - это совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации. При отсутствии прямых инструкций корпоративная культура определяет способ действий и взаимодействий людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы. Корпоративная культура отвечает на вопрос: "Как мы себя ведем?" Она регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, акционеров, других людей и явлений.

По закону стаи

Если в компании не прописаны нормы поведения, можно ли говорить, что в ней нет корпоративной культуры? Нельзя! Она существует, но носит стихийный, неуправляемый характер. Культура сложилась сама собой и обеспечивает сотрудникам определенную безопасность. С введение формальной корпоративной культуры отомрет ли неформальная? Вряд ли.

Давайте перенесемся в места заключения. Конечно, мысленно. Там сосуществуют две "корпоративные культуры". Режим и "закон". Режим предписывает определенные нормы поведения заключенных, соблюдение его контролируется, нарушения строго наказываются. Но с наступлением темноты, в дни праздников и в другие моменты, когда контроль ослабевает, вступает в силу другой "корпоративный кодекс" - "закон". Это набор воровских понятий, которые декларируют уже совсем другие нормы поведения. Следовать режиму заключенный должен только под строгим контролем, при его отсутствии нужно тут же переключаться на "понятия". Поэтому, чтобы преступники были управляемыми, руководство зоны должно жестко и неусыпно контролировать их поведение.

А теперь вспомним армию. Здесь почти та же картина. Есть устав, но по нему живут только под контролем, если его нет, вступает в силу закон казармы, который поддерживают армейские авторитеты - "деды". В любом социуме, где есть власть и подчиненные, сосуществуют две нормы поведения, две культуры. Одна - в интересах правящего органа, а другая, альтернативная, в интересах неформальных лидеров.

Из этого следует простая формула:

• ККФ - ККНФ = Н;
• ККФ - корпоративная культура формальная;
• ККНФ - корпоративная культура неформальная, Н - насилие.

Чем больше разница между формальной и неформальной корпоративными культурами, тем выше индекс насилия в организации.

"На зло бабушке отморожу уши"

Прогрессивные методы управления коллективом помогают сводить к минимуму насилие. Основной же упор при этом делается на формирование определенных взглядов, убеждений. Грамотно поставленная в компании идеологическая работа дает возможность добиваться соблюдения необходимых норм поведения при полном отсутствии каких-либо распоряжений.

Итак, корпоративная культура призвана сэкономить управленческие ресурсы и снизить индекс насилия при управлении. Курьез заключается в том, что в некоторых компаниях умудряются из внедрения корпоративной культуры сделать акт насилия! Внедрить ее огнем и мечом! Кодекс пишут некие внешние консультанты, а затем предъявляют его персоналу, как повестку в прокуратуру - без обсуждения и без вариантов. И тут же устанавливается жесткий контроль по соблюдению. Разумеется, дух противоречия и креативность сотрудников толкают их на изощренные выдумки.

Так, в одной компании "внедрили" корпоративную культуру, частью которой был дресс-код. Правила предписывали, что женщинам нельзя носить юбки короче, чем в ладонь от колена. Одна из сотрудниц ослушалась. Руководитель тут же сделал ей замечание. На что девушка ответила: "Пусть длинные юбки носят те, у кого ноги кривые. Это, скорее всего, они и написали. А у меня ноги стройные, их скрывать ни к чему". Боссу ничего не оставалось делать, как без обсуждения пригрозить санкциями, если нарушение повторится. "Хорошо. А в платье можно приходить?" - вежливо поинтересовалась сотрудница. Руководитель, не заметив подвоха, ответил: "Конечно". На следующий день девушка пришла в вечернем платье. В офисе на несколько минут остановились все бизнес-процессы. Слух молниеносно дошел и до шефа. Он вышел в коридор… Дальше - немая сцена. Но он ничего не мог сделать. Кодекс, разумеется, не запрещает ношение вечерних платьев. Даже взыскание наложить не за что. А ведь это саботаж!

Принципы разработки и внедрения КК

Прежде чем отдавать распоряжение, не вредно обсудить его с тем, кто будет его выполнять. Безусловно, в бою на это нет времени, поэтому в армии солдат приучают действовать без разговорчиков. Но бизнес не всегда похож на армию. Принципы, которые будут определять атмосферу работы, следует обсуждать с работниками. Хотя бы потому, что выработанный в таком обсуждении корпоративный кодекс будет восприниматься как разумный документ, созданный самими сотрудниками, а не наемными консультантами. И сопротивление будет гораздо ниже. Таким образом, обсуждение - первый принцип идеологической работы по выработке и внедрению корпоративной культуры.

Даже Библию, как говорят, корректировали многократно под изменяющиеся геополитические обстоятельства. Корпоративный кодекс и содержащиеся в нем заповеди можно и нужно корректировать, если таково будет веление времени. Второй принцип - коррекция.

Люди, которые часто пользуется самолетами, наверное, замечали, что правила безопасности в полете соблюдают далеко не все. Некоторые украдкой включают ноутбук на взлете. Некоторые не пристегивают ремни безопасности. Почему? Жить надоело? Нет, просто они не верят, что портативный компьютер может влиять на навигационную систему, не понимают, как в случае аварии их спасет тонкий ремешок. А то, чего они не понимают, они не принимают. Считают блажью создателей правил.

Однажды один подвыпивший пассажир отказался пристегиваться. Стюардессе не удалось его уговорить, и она пригласила командира корабля. Разговор был недолгим. Монолог командира звучал примерно так: "Вы сидите в шестом ряду. В случае экстренного торможения вес вашего тела увеличится до двух тонн, а скорость вашего движения по салону пробьет две стены. Вы окажетесь у меня в кабине. А зачем вы там нужны в момент экстренного торможения?!". Опешивший пассажир тут же пристегнулся.

Если персонал не привлекался к выработке основных положений корпоративной культуры, а их обсуждение проходило за закрытыми дверями, сложная цепочка причинно-следственных связей между предписываемыми моделями поведения и их результатами остаются так же туманны для персонала, как связь между безопасностью пассажира и ремнем. Поэтому третий и основополагающий принцип - разъяснения.

И последнее - за нарушение принципов корпоративного поведения принято наказывать. Принцип, как вы догадались, не в этом. А как раз в противоположном. Мало кому приходит в голову, что здесь уместен антоним. Если наказываешь за нарушения, нужно поощрять за соблюдение. Не обязательно вручать медаль или даже выдавать премию. Достаточно доброго слова руководителя. Таким образом, четвертый принцип - поощрения.

Хочется верить, что компании все-таки начнут уходить от рабовладельческой модели управления. И возьмут на вооружение более прогрессивные методы.