Расчет на прибыль

Автор: Сергей Курашевич

В арсенале руководителей есть несколько простых понятий, которые позволяют превратить глобальные цели в практические шаги – это план, бюджет и отчет. Без всего этого маркетинг остается лишь скопищем идей – не более того. Однако мало просто составлять планы, бюджеты и отчеты. Все это нужно делать правильно. К сожалению, не все руководители это понимают.

О "маркетинге по-русски" ходят легенды. Сколько умных книжек (в том числе, и отечественных) написано, сколько гордых обладателей MBA-степеней выпущено, но с маркетингом у нас по-прежнему полная беда. Настоящих профессионалов в этой области очень мало. Еще меньше руководителей бизнеса, сносно в ней разбирающихся. Вместе с тем, именно от шефа во многом зависит, насколько успешной будет маркетинговая деятельность его компании. В конце концов, именно шеф утверждает кандидатуру директора по маркетингу, подтверждает планы работ, подписывает бюджеты и принимает отчеты. Вот о них мы сегодня и поговорим.

Концепция – не дань моде, а необходимость

Прежде чем строить великие планы, крайне важно разработать или подтвердить бизнес-концепцию предприятия. Об этом многие "забывают", и совершенно напрасно. В концепции должно содержаться указание о стратегии и тактике развития компании на ближайший год. Причем, для малого и среднего бизнеса планирование лучше начинать с тех товаров и услуг, которые приносят наибольший чистый доход. Нужно выбрать тот вид деятельности, в котором больше всего везет, и начинать планирование маркетинга именно для этого направления. Если бизнес состоит из нескольких предприятий, то лучше выбрать самое успешное и планировать маркетинг для него. Если имеет место множество взаимосвязанных товаров и услуг, все равно нужно выбрать главное направление атаки.

Размазывать ресурсы по всему фронту – это уже не концепция развития маркетинга. В большинстве случаев такое поведение равносильно самоубийству. Выбор главного направления атаки на ближайший год – это и есть составление бизнес-концепции. Она должна быть короткой и очень простой, буквально несколько предложений. Пример: "Банк Х в 2007 году продолжит придерживаться концепции быть банком для малого и среднего бизнеса. Основной доход (и наибольшую прибыль) банк намерен получать за счет кредитования микро-, малых и средних предприятий – на суммы от 1000 до 2,5 млн. долл. США. Ресурсы для кредитования банк планирует привлекать двумя основными способами: за счет срочных вкладов частных лиц, а также долгосрочных кредитов зарубежных банков и других международных финансовых организаций. Кроме того, банк намерен развивать некоторые инновационные направления кредитования, а именно – овердрафтное кредитование персонала предприятий, являющихся его клиентами".

Вот, собственно, и вся концепция. Чего не хватает для подготовки работающего маркетингового плана? Всего лишь двух вещей: финансовых целей (планируемых доходов) и финансовых возможностей (планируемых расходов) – то есть бюджета.

Да, именно так. Прежде чем составить реальный план, надо разобраться с бюджетом компании, с ее финансовым планом на ближайший год. Реален только тот план действий, у которого есть бюджет и четко поставленные финансовые цели. Тогда его можно будет выполнить в срок и проанализировать полученные результаты.

Получите поддержку среднего звена

Прежде чем переходить к вопросу бюджетирования, еще раз отметим важность согласования концепции работы предприятия внутри самого предприятия. Пока концепция и план находятся в голове у первого лица компании, они не имеют никакого значения. Шеф может быть уверен: все остальные сотрудники думают совершенно иначе! Их размышления чрезвычайно важно привести в соответствие с генеральными планами и идеями. Поэтому после того как концепция сформировалась, нужно инициировать процесс ее обсуждения. Особо стоит проследить за реакцией среднего звена. Можно думать что угодно, но именно эти сотрудники должны стать убежденными союзниками и последователями директора. И ему просто необходимо получить обратную связь типа: "Все в порядке, 80% сотрудников в курсе, согласны и начали готовить предложения по своим планам и бюджетам".

Именно так поступил один из величайших американских президентов Джон Ф. Кеннеди после своего избрания. Он всего лишь сказал: "Во время моего первого срока пребывания на посту президента Соединенные Штаты должны первыми высадить астронавтов на Луну". И это предложение привело в действие всю гигантскую государственную машину, большой и малый бизнес и общество в целом. Поначалу Кеннеди встретил непонимание со стороны своей команды. Министр финансов (как это бывает в любой компании) сказал: "Это невозможно. У нас нет на это денег!". Министры труда и образования добавили, что не сумеют за такой короткий срок подготовить нужные кадры. Министр промышленности заметил, что технологии не готовы. Лица, отвечавшие за общественное мнение, заявили, что требуется время на работу со СМИ, элитами и бизнес-классом. На что президент ответил не менее емко: "Ну, так работайте! Иначе, зачем вы все мне нужны?". Заявленная концепция прорыва страны в космическое пространство была реализована, причем рыночным, а не командным способом. При этом сама страна изменилась до неузнаваемости.

Прогноз доходов – занятие для смелых

Говоря о бюджете маркетинга, невозможно оставить без комментариев общий бюджет всей фирмы. Выше уже было сказано о концепции, на основе которой должна осуществлять свою деятельность компания на ближайший год. Теперь неплохо было бы облечь эти слова в цифры. Как это делается? С точки зрения многих специалистов, финансовое планирование нужно начинать с прогноза доходов компании на наиболее важных направлениях деятельности. Если фирма торгует компьютерами, программным обеспечением, оргтехникой и вдобавок продвигает услуги IP-телефонии, то надо посмотреть, какие доходы могут принести важнейшие направления – те, где планируется получить наибольший доход.

Предположим, что основные направления деятельности – торговля компьютерами и IP-телефония – приносят 60% и 20% прибыли соответственно. Сделать прогноз довольно просто: можно воспользоваться цифрами доходов компа­нии за прошлый год, умножив их на коэффициент инфля­ции и планируемого роста, либо (если бизнес совершенно новый) можно вычислить емкость соответствующего рынка с помо­щью маркетингового агентства или самостоятельно, а за­тем умножить полученную цифру на предполагаемую долю компании на этом рынке.

Оговоримся сразу: никто и никог­да не скажет точно, какова доля конкретной компании на рынке. Даже емкость рынка можно вычислить лишь приблизительно, с довольно большой погрешностью. Глав­ная проблема в маркетинге, да и в бизнесе в целом, заклю­чается в том, что основная переменная – люди, существа довольно непредсказуемые. Как они будут тратить деньги в ближайший год – никому не известно. Однако общие тенденции в отрасли отследить реально.

Само собой, прогнозируемые дохо­ды в бюджет следует закладывать осмотрительно. И принимать в качестве плана надо сдержанно-пессимистический вариант. Так надежнее. Как говорится, прогнозы – цифры умозрительные, а расходы – весьма реальные. В какой же пропорции закладывать расходы компании, связанные с осуществлением выбранной бизнес-концепции?

По идее, расходы на главные направления деятельности должны распределяться примерно в таком же масштабе, что и доходы. То есть 60% на торговлю компьютерами и 20% – на телефонию. Это – логично, но, к сожалению, зачастую не так просто осуществимо на практике. Тому виной опять-таки состояние рынка. Один рынок может быть уже насыщен, а конкуренция на нем чрезвычайно высока. Второй рынок нов и перспективен. Что делать в этом случае? Ответ: только рисковать. Никто никогда вам не скажет, как точно распределить расходы между двумя, тремя и более направ­лениями деятельности. Всегда будут существовать дилеммы типа: если мы будем вкладывать меньше денег в маркетинг компьютерного направления, то можем уступить там свои позиции, а ведь от этих доходов зависит жизнедеятельность всей компании. С другой стороны, сегодня открываются заманчивые перспективы по новому направлению, где можно стать первыми. И, если мы не будем там первыми, этот рынок займет кто-то другой! Что же делать?

Здесь можно вооружиться классической концепцией позиционирования. Так, если марка ассоциируется с торговлей компьютерами, и к тому же основной доход компании связан именно с этим видом деятельности, то свою бизнес-концепцию лучше строить на основе торговли ком­пьютерами. Вкладывать деньги в маркетинг компьютеров и именно этому направлению уделять наибольшее финансовое внимание. Как только компания начнет усиленно про­двигать что-то другое, наступит расфокусировка марки со всеми вытекающими печальными последствиями. А для столь заманчивого второго рынка лучше создать новую марку.

Составляем маркетинговый бюджет

Итак, мы разобрали, на чем должны быть осно­ваны общие доходная и расходная части бюджета компании. Теперь давайте рассмотрим одну из главных расходных частей – маркетинговый бюджет. Как лучше всего его составить? Есть три варианта этой процедуры. Первый, наиболее распро­страненный, – это процент от оборота компании. Второй – прибавка процента инфляции к прошлогоднему бюджету. И третий – исходя из целей и задач компании на ближайший год.

Самым оптимальным является, конечно же, последний способ бюджетиро­вания. Если плани­ровать, полагаясь на вчерашний день или на виртуальные пока доходы компании, то велика вероятность либо так и остаться "во вчера", либо получить виртуальный маркетинговый бюджет.

Планировать деньги на маркетинговые мероприятия нужно, исходя из реаль­ных мероприятий, направленных на выполнение поставлен­ных целей и задач. Как лучше это сделать? По правде говоря, здесь уместен философский вопрос из серии "Что первично – курица или яйцо?". В нашей транскрипции это будет "Что первично – план или бюджет?".

Как уже было сказано выше, без понимания, какие ресурсы будут вложены в маркетинг компании на ближайший год, невозможно составить работающие маркетинговые планы. С другой стороны, если не понимать, куда будут инвестированы средства, то невозможно составить реальный маркетинговый бюджет. Из этой "философской" ситуации можно выйти только постановкой эксперимента.

Когда компания выходит на новый рынок, она должна испробовать все возможные разумные средства продвижения своего главного товара или услуги. При этом необходимо вести статистику маркетинговой (или рекламной) стоимости одного нового клиента. На экс­перименты по продвижению уходит около полутора лет. Продолжая пример с компьютерной фирмой, можно предпо­ложить, с точки зрения здравого смысла, что для ее раскрутки в первую очередь потребуется следующее:

• создание и поддержание сайта компании плюс ее реклама в Интернете;
• наружная реклама (вывеска, указатели недалеко от офиса, рекламные постеры в витринах и пр.);
• сувенирная, полиграфическая и представительская продукция (буклеты, флаеры, каталоги с ценами, визитки, ручки, аксессуары с логотипом компании, наклейки или шильдики на товарах и другие мелочи, которые можно будет дарить клиентам при первых покупках).

Первоначальные вложения не должны быть большими. В течение примерно трех месяцев нужно отслеживать поток клиен­тов, вычисляя, сколько из них пришло по активным кана­лам продвижения (например, по интернет-рекламе), сколько по пассивным (наружной рекламе, сарафанному радио). А также продолжать фиксировать размер и направления рекламных затрат или "прямого" маркетинга: почтовой и электронной рассылки, участия в обсуждениях на интернет-форумах. Напротив данных о ежемесячных затратах в отчетах должны появляться сведения о числе клиентов, при­шедших по тому или иному виду рекламы, и об их покупках. Примерно через шесть–девять месяцев после начала активной рекламной деятельности можно попытаться сделать выводы, какой именно вид рекламы работает наиболее эффективно, и какие средства были наиболее успешными. Далее необходимо смещать акценты с одного вида рекламы на другой (нужно же понять, что действительно лучше для вашего бизнеса: модуль в 1/4 полосы, газетная статья или 4–5 небольших заметок о компании ежеквартально), а также определяться с выбором СМИ в своей категории (газеты, радио или ТВ-каналы) и т.д. Все результаты необходимо фиксировать в таблицах, подоб­ных приведенной.

Проведя такую нехитрую процедуру, можно уже сделать некоторые выводы об эффективности рекламы про­дукта на телевидении:

• телереклама способна принести компании в год 200 новых клиентов, при этом средняя рекламная стои­мость одного клиента будет равна 3700 рублям (мини­мальная – 2160 рублей);
• наиболее эффективна реклама на 1-м и 2-м каналах;
• самый эффективный тип рекламы – динамический логотип.

По остальным вариантам продвижения (газеты, радио, пря­мая рассылка, выставки и пр.) необходимо проделать похожие эксперименты, в результате которых можно получить очень важную информацию по следующим пунктам:

• наиболее эффективные каналы и типы продви­жения;
• средняя и минимальная рекламная стоимость клиента;
• средняя и минимальная рекламная рентабель­ность.

Таким образом, потратив год-полтора на ряд эксперимен­тов, можно с довольно высокой степенью вероятности предположить, каков будет размер маркетингового бюджета на год, установив в качестве финансовых целей: а) количество новых клиентов в год и б) необходимый объем продаж. При этом нужно обязательно учитывать, что на второй год сущес­твования компании (или нового продукта) на рынке часть новых клиентов приходят в компанию с помощью сарафан­ного радио, то есть по совету друзей и знакомых, а еще часть – это старые клиенты компании, делающие покупку во второй или третий раз.

Конечно, в зависимости от отрасли показатели меня­ются, но самые большие маркетинговые затраты, как правило, необходимы лишь в первые три года жизни продукта/марки/компании на рынке. В дальнейшем они должны снижаться по отношению к доходам фирмы. На массовых рынках на четвертый-пятый год существования компании наблюдается обычно такая зависимость: 50–60% – это старые или постоянные клиенты фирмы, 20–25% – знакомые постоянных клиентов, и лишь 15–30% клиентов – люди, пришедшие в фирму под воздействием рекламы или иного способа внешнего продвижения продукта.

Зная эти приблизительные цифры, сформировать маркетинго­вый бюджет довольно просто. Для этого нужно умножить рекламную стоимость нового клиента на число новых кли­ентов, которое необходимо достигнуть по вашему плану доходов (это, еще раз напомним, от 15 до 30% от общего плана доходов после 3-го года жизни компании) – и раз­мер маркетингового бюджета по главному продукту или направлению у вас готов! Далее можно проделать то же самое по остальным направлениям деятельности, затем прибавить необходимые затраты на проведение исследова­ний и промо-акций, заказ сувенирной и полиграфической продукции плюс обязательные непредвиденные расходы – и ваш маркетинговый бюджет готов.

Чужим опытом сыт не будешь

Давайте посмотрим, каким будет маркетинговый бюджет в нашем примере.

Предположим, что после трех лет экспериментов мини­мальная и средняя рекламные стоимости клиента стали составлять 1100 и 2000 рублей соответственно (по мере узнавания марки размер стоимости в течение трех лет обычно снижаются). А план продаж по трем главным продуктам ком­пании составляет 100 млн. рублей в год. Каков должен быть оптимальный маркетинговый бюджет вашей компании? Все очень просто. 30% от 100 млн. рублей – это 30 млн.: такую сумму должны принести компании 750 новых клиентов (при расчете этой величины принимается во внимание средняя сумма покупки новым клиентом).

После этого среднее арифметическое между минимальной и средней рекламными стоимостями (1450 руб­лей) умножаем на число необходимых новых клиентов (750 человек) – и получаем таким образом необходимый размер бюджета продвижения главных продуктов. Он равен 1 087 500 рублям.

Прибавляем к этой цифре 250 000 рублей на разные сувениры и программы лояльности для старых клиентов, затем 10% "на всякий случай"– и наш бюджет в размере 1 471 250 рублей готов.

Почему нужно умножать не среднюю рекламную стои­мость на количество новых клиентов, а среднее арифмети­ческое между этой величиной и минимальной стоимостью? Ответ: а) в целях экономии и б) в целях поддержания марке­тинговой службы в тонусе. Можно было бы, конечно, перед маркетинговой службой поставить задачу самыми минимальными способами привлечь необходимое количество клиентуры, но тогда у нее не останется средств на новые эксперименты. Вместе с тем, экспериментальный путь поиска самых эффективных средств привлечения клиентуры – это наибо­лее реальный путь. Все остальное – домыслы и чужой опыт. А разница между средней и минимальной стоимостью клиента как раз и уходит на проведение новых маркетинго­вых экспериментов.

Предложенный вариант подготовки маркетингового бюджета отчасти похож на вариант "доли от обо­рота". Однако при данном спо­собе в нем могут присутствовать также маркетинг новых марок и возможность убирать из продвижения ненужные или малорентабельные продукты, в то время как "процент от оборота" всего этого не учитывает. Приведенный выше метод прост и эффективен, в то время как метод "процент от оборота"– только лишь прост. Процесс бюджетирования в маркетинге не должен быть слишком простой или слишком сложной "вещью в себе". За каждой цифрой в бюджете маркетинга должны стоять: а) новые клиенты компании, б) лояльность постоянных клиентов и в) возможность для новых экспе­риментов.

В современном бизнесе слишком много переменных величин, чтобы применять излишне научный или излишне простой подходы к решению рыночных задач. Лишь постоянные эксперименты (в рамках выбранной бизнес-концепции) могут дать вашей ком­пании шанс на успех в долгосрочном будущем. Без такого подхода затраты на маркетинг так и останутся затратами, в то время как их необходимо превращать в инвестиции.

Планы – одна неделя и одна страница

Итак, будем считать, что бизнес-концепцию нашей компа­нии мы сформулировали и маркетинговый бюджет соста­вили. Давайте теперь перейдем к планам.

Здесь следует заметить, что составление годового маркетингового плана, по большому счету, лишено смысла. Мир слишком быстро меняется, чтобы такие годовые планы были эффективными. Важнее проводить новые эксперименты как ответ на вызовы рынка: новую моду, действия конкурентов, появление новых средств продвижения, запросы партнеров и другие малопрогнозируемые вещи. Если им не уделять внимания, то компания будет жить вчерашним днем и превратится в закос­тенелую бюрократическую организацию, а затем благопо­лучно умрет под ее обломками.

Какой план можно считать работающим? Вообще-то, таких планов всего два. Первый – максимальный – на три ближайших месяца. И второй – реальный – на неделю вперед. Планировать дальше, чем на три месяца вперед, вообще не имеет смысла по причинам, о которых уже сказано выше. Единственное исключение из этого правила могут составлять планы с так называе­мыми непереносимыми датами, когда технология проведе­ния одного мероприятия жестко привязана к дате другого.

Учтите, что планировать меньше, чем на неделю, также не имеет смысла, потому что отчеты за каждый день будут отнимать слишком много вре­мени, которое с большей пользой можно потратить на пло­дотворную работу.

Вот в этих временных рамках и нужно составлять свои маркетинговые планы. Какими они должны быть? Пожа­луй, лучше всего об этом сказал в своей книге "Маркетинг на 100%" известный российский маркетолог Игорь Манн. По его мнению, маркетинговые планы должны:

• фиксироваться на бумаге;
• помещаться на одной странице;
• содержать ясные цели и задачи (лучше всего выра­женные в цифрах);
• за выполнение плана должен отвечать один человек;
• за выполнение каждого пункта плана обязан отве­чать также один человек;
• каждое мероприятие должно содержать срок выпол­нения (лучше месяц, чем квартал, лучше неделю, чем месяц, лучше конкретную дату, чем неделю);
• все планы должны быть реально достижимыми.

В идеале любой план должен содержать от трех до семи главных мероприятий, которые будут выполнены в обязательном порядке, несмотря ни на что. Пусть это будет ежегодное исследование рынка, внутреннее анке­тирование персонала, проекты поддержки весенней и осенней деловой активности. А также праздники – Новый год, 8 марта и другие, которые можно использовать для продвижения различных продуктов.

Еженедельные планы стоит формировать на основании текущего ежеквартального плана с учетом заявок, просьб и предложений сотрудников предприятия и в соответствии с изменением ситуации на рынке. При этом следует помнить, что около 20% работ в течение недели являются внепла­новыми. Поэтому те работы, которые нужно выполнить обязательно, лучше сопроводить специальными пометками о точном сроке исполнения.

О вреде бюрократизма

"Отчеты"– зачастую самое нелюбимое слово. И это здо­рово! Никто из нас не любит составлять отчеты о проде­ланной работе, так как у всех постоянно не хватает време­ни на саму работу. Составление ежедневных отчетов гово­рит о том, что компания крайне неэффективно использу­ет время своих сотрудников.

Директор одного рекламного агентства заставлял каждого из ведущих специалистов компании готовить отчет о работе и присылать ему по электронной почте каждый день! Не стоит, наверное, и говорить, что моральный климат в коллективе этого агентства был на весьма невысоком уровне (к слову, из этой компании хорошие специалисты уходили как мини­мум раз в полгода). Руководитель, который считает, что его сотрудник должен составлять отчет чаще, чем раз в неделю, должен подумать вот о чем:

• он (сотрудник) будет считать, что шеф ему не дове­ряет, а следовательно, уже с утра будет думать над формулировками отчета, а не над тем, что нужно сделать реально;
• он также будет думать, что начальнику нечем заняться, кроме как ежедневным чтением отчетов всего персонала, а поскольку в любой компании всегда найдется масса полезных дел, он будет считать начальника, по меньшей мере, неразумным управленцем;
• он будет тратить на такую работу то самое оплачива­емое рабочее время, которое с большей пользой мог бы использовать для блага предприятия;
• сотрудник также может подумать, что составление частых подробных отчетов – поиск причины для его увольнения, и сам начнет искать другую работу.

Каждый отчет должен быть соотнесен с принятым и утвержденным планом. Поскольку действительно работа­ющим является еженедельный план, самым важным отчетом является отчет именно за этот период. И лучше всего, если это будет очень краткий отчет. В опти­мальном варианте он должен умещаться на одной странице или быть еще меньше.