Удар грейдом

Автор: Ольга Павлюченко

Уже несколько лет отечественные компании активно внедряют грейдинг – систему оценки должностей – с целью эффективного расчета зарплаты сотрудникам. Между тем в мире эта система давно используется как простой способ получения информации о конкурентах. Возможно ли это в России?

Эффективная система оплаты труда – мечта любого предпринимателя. Каждый владелец бизнеса хоть раз сталкивался с банальной проблемой: как рассчитаться с сотрудниками, чтобы и обиженных не было, и "лишнего не переплатить". И чем больше сотрудников, тем сложнее эту задачу решить. Когда собственного решения нет, принято обращаться к зарубежному опыту. Так в России и появился грейдинг.

Деваться крупному бизнесу было действительно некуда. Корпорации создавались на базе нескольких предприятий, которые часто были разбросаны по всей стране. На каждом из них существовала своя управленческая структура со сложившейся схемой оплаты труда. Поэтому необходимо было унифицировать принятые на предприятиях схемы, подвести их под единые стандарты. Кроме того, на многих заводах полным ходом шли программы оптимизации производства и внедрения новых технологий, а это лишь усугубляло разброс в оплате труда работников. Нередко получалось так, что специалисты более высокой квалификации выполняли простые виды работ, поскольку техника делала за них все остальное. Например, токарям шестого разряда часто доставалась работа, которую раньше исполняли токари третьего разряда. Тогда-то крупный бизнес и стал обращаться к консультантам с целью внедрения современных методик оплаты труда. "Бум грейдинга в России пришелся на 2002 – 2004 годы. Мы можем определить это даже по нашим клиентам, потому что как раз в тот период компании активно создавали отделы по мотивации и компенсации, то есть пришло время для грамотного управления набранным персоналом", – пояснил руководитель HR-департамента хедхантинговой компании Cornerstone Юрий Дорфман.

В числе российских первопроходцев были Альфа-банк, "Русский продукт", "Российский алюминий", ТНК-BP, "Вимм-Билль-Данн", "Вымпелком", "Ростелеком", "Лебедянский" и некоторые другие.

Ставки сделаны

Что же покупали предприятия под названием "грейдинг"? Если коротко, то это система оценки каждой должности по нескольким параметрам (например, уровень ответственности и условия труда). Обычно выделяют 5 – 7 таких показателей, для каждого из них разрабатывается своя шкала. В результате получается ранжирование всех должностей по сложности работы, на основании которой выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании, система оплаты труда для каждого сотрудника. "По сути, это современное название процесса, который раньше назывался "оценка труда". Введя грейды, многие компании вернулись к системе, существовавшей еще в Советском Союзе, правда, немного ее модифицировав. Современный грейдинг – процесс группировки должностей по схожим параметрам, которым устанавливается единый принцип оплаты труда. Раньше так и было: инженер 1-й категории имел одну ставку, инженер 2-й – другую", – поясняет ведущий HR-консультант консалтинговой компании "Ставка" Мария Гулиева. Тем не менее владельцы предприятий ждут от "новинки" большего и ставят перед грейдингом более масштабные задачи. Работники таких компаний после реформы должны четко видеть систему оплаты, свои перспективы в фирме, а также – каких показателей в какие сроки нужно достичь, чтобы получить повышение в должности и заработной плате. Значит, стать лояльнее нанимателю. Кроме того, для современной компании важно построить четкий HR-процесс, понизить текучку кадров и – что очень актуально – стать привлекательным работодателем. Кандидаты часто отдают предпочтение фирмам с прозрачной структурой, и реформа системы оплаты труда способна повысить имидж компании.

Директор по персоналу ОК "Русал" Виктория Петрова рассказала, как в компании применяется грейдинг. "Основной особенностью нашей модели является система "плавающих" окладов. В "Русале" размер получаемого оклада зависит от выполнения норм, которым присвоены определенные рейтинги. Например, для рабочего совокупный рейтинг складывается из следующих параметров: соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности (рейтинг – 30%), выполнение планового задания (45%), прием/сдача смены (5%), рациональное использование рабочего времени (20%). Сотрудник получит 100% оклада в том случае, если все нормы были выполнены безупречно. Если работа сделана некачественно, то по итогам месяца размер оклада может быть меньше. В то же время перевыполнение рабочим производственных показателей или предупреждение несчастных случаев обеспечит ему надбавку к зарплате до 30%. Оценку деятельности рабочих мастера проводят ежедневно", – говорит Петрова.

Дело техники

Выбрать правильный метод оценки должности – задача непростая. Приходится адаптировать выбранную модель под уже сложившуюся компанию. Кроме того, система оценки должностей раньше была ориентирована исключительно на управленческий персонал. Поэтому, когда надо было рассчитать стоимость "ставок" для рабочих, даже приглашенные консультанты иногда оказывались в тупике – предъявить одинаковые требования к менеджеру и сталевару не удавалось никак. К тому же предприятиям приходилось учитывать и отраслевую специфику. При этом цена ошибки высока: неправильный выбор автоматически может привести к неэффективности внедренного грейдинга в целом.

По большому счету сейчас каждый из первопроходцев имеет свою собственную модель, к которой приходилось идти методом проб и ошибок. Более того, не каждая попытка ввести грейдинг заканчивалась успехом. Даже сейчас многие компании отказываются от введения новой системы из-за возникающих сложностей. Причин неудач несколько. Часто это неправильная разработка новой системы. Типичный пример – ситуация, когда проектом в компании "впервые в жизни" занимались ее собственные менеджеры по персоналу. Они самостоятельно готовили список факторов, сами оценивали некоторые должности. Поначалу ошибки заметны не были. Недостатки такого подхода всплывают на более поздних стадиях внедрения новой системы оплаты труда, когда выясняется, что факторы выбраны неправильно или оценки некорректны.

Иногда бывает, что выбранная модель в принципе верна, но применили ее не совсем верно. "Например, при наведении порядка в системе оплаты может обнаружиться большое количество должностей, которые ранее были переоценены. Иногда после предварительного анализа выясняется, что число позиций, по которым необходимо снизить зарплату в соответствии с новой системой, значительно – 20% и выше. Руководство компании встает в тупик – ведь это сильный демотивирующий фактор", – добавляет руководитель направления управленческого консультирования компании "Евроменеджмент" Александр Арешкин. Теоретически есть возможность применить расчеты, которые больше подходили бы для конкретной фирмы. Но многие компании часто так и не могут решить проблему и просто сворачивают работы на том или ином этапе.

Стоит ли овчинка выделки

Потому, если почти все лидеры рынка уже внедрили у себя систему оценки должностей, то компании помельче пока относятся к новинке осторожно. Своими силами выполнять эту работу готовы не все. А привлекать специалистов со стороны оказывается не так дешево. Многие эксперты сходятся во мнении, что окончательную цену проекта по оценке должностей нельзя спрогнозировать заранее. По их словам, все зависит от масштабов компании, от ее штата, от уровня системы управления. Тем не менее есть и общий порядок цен. Юрий Дорфман называет следующие цифры: "Средняя стоимость грейдинга для больших компаний (несколько тысяч работников) начинается где-то от $100 000. Это из расчета, что один рабочий день опытного консультанта стоит примерно 500 евро. Хотя в принципе цена может быть и ниже – $50 000 – 70 000". Несколько иное мнение высказывает Мария Гулиева: "Обычно покупают комплексную разработку системы оплаты труда. Стоимость такой комплексной разработки, как правило, $150 000 – 170 000. В комплексе работ по построению системы оплаты труда грейдинг занимает не более 15% времени".

Насколько эффективно прошли работы и стоили ли они затрат, тоже можно посчитать не сразу. "Когда разрабатывают новую систему оплаты, для сравнения берут предыдущий период – либо месяц, либо квартал. Затем смотрят, что было по старой системе и что получилось по новой. Отсюда видно, какой разброс получается. Как правило, через полгода-год после внедрения становится понятно, удалось что-то изменить в лучшую сторону или нет. Но необходимо учитывать, что система грейдинга гибкая и живая – ее периодически надо обновлять. Например, при изменении стратегических целей компании она тоже модифицируется", – говорит ведущий консультант компании ADVEX Андрей Наумов.

Иногда рекомендации консультантов – какой метод выбрать – способны оказаться диаметрально противоположными. Каждый специалист может настаивать на своем мнении даже по самым общим вопросам. Так, сейчас нет даже единой оценки, на какой стадии развития бизнеса грейдинг стоит проводить, а когда от него лучше отказаться. "Если компания молодая, находится в стадии "взрывного" роста, в ней постоянно происходят организационные изменения, то в данном случае введение системы оценки должностей нецелесообразно", – считает Александр Арешкин. А Андрей Наумов придерживается иного мнения: "Эффективнее всего внедрять "новинку" в динамично развивающихся компаниях. В стабильных же фирмах лучше всего перенести эту работу на период стагнации для дальнейшего бурного роста". Преодолеть эти разногласия в ближайшее время не удастся. Причина проста – об успешных и неудачных способах "оценки должностей" собрано мало данных. Но у осторожных предпринимателей после предварительных консультаций желание начинать реформу часто пропадает.

Быть проще

Правда, многим компаниям грейдинг и не нужен, расходы на внедрение в этом случае получатся не только не маленькими, но и не оправданными. Для тех, кто хочет "обойтись малой кровью", есть достаточно способов сэкономить. Представителям малого или среднего бизнеса иногда имеет смысл внедрять более простую систему. Классический грейдинг, то есть оценка должностных обязанностей, не очень подходит для компаний, работающих в инновационных и научно-исследовательских отраслях. В их число входят различные НИИ, консалтинговые компании, учреждения здравоохранения и так далее. Для них удобнее системы, по которым зарплата зависит от профессиональных навыков и компетенции сотрудников, а не от их обязанностей. В компаниях, где численность персонала невысока, лучше применять более простые методы, например метод ранжирования должностей.

Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя в компании, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному сотруднику волевым решением начальника. Кроме того, на многих российских предприятиях есть свои собственные системы оценки должностей, которые тоже можно называть альтернативными. "Если вы видите, что ваша система оплаты труда не отвечает управленческим требованиям, не может быть прозрачной и полноценной, – меняйте ее так, как считаете нужным. Хотите – используйте грейдинг в том виде, который предлагают западные технологии. Хотите – можете сгруппировать должности так, как вы сами это видите. Главное, система оплаты труда должна стать более управляемой", – поясняет Мария Гулиева. Естественно, такие "доморощенные" грейдинги вряд ли будут сверхэффективными. Однако для малых и средних фирм на какое-то время могут оказаться очень полезны.

Больше, чем ты думаешь

Между тем на Западе стандарты, по которым компании проводят грейдинг, уже давно обкатаны и лишь слегка модифицируются в зависимости от веяний времени. Существует несколько общепринятых методов оценки должностей, и под собственные нужды перестраивать их не принято. "Специфика в том, что если западные компании при построении системы оплаты используют унифицированные схемы грейдинга (к примеру, метод компании "Hay" применяют более 4000 компаний по всему миру), то большая часть российских компаний пытается идти своим путем. Однако при построении и дальнейшем развитии внутрифирменной системы оплаты труда крайне важно сопоставить данные о собственном предприятии с уровнем заработных плат на рынке труда. Так, западные компании, в которых грейдинг внедрен на основе метода Хэя, регулярно получают обзоры по заработным платам других компаний, все данные, которые связаны с оценками должностей, сделанными именно этим методом", – рассказывает Александр Арешкин. Это позволяет компаниям проводить прямое сопоставление зарплаты своих специалистов с зарплатами специалистов такого же уровня у конкурентов. Использовать эти данные в компаниях можно по-разному, вовсе не только для того, чтобы оценить собственную систему грейдов. Во многих фирмах эту информацию, получаемую открытым путем, применяют при переговорах о заключении контрактов с новыми сотрудниками или при начислении бонусов старым. По сути, владелец бизнеса может внимательно следить за кадровой политикой конкурента и вовремя реагировать на изменения. Но на отечественной почве такая система, вероятно, приживется нескоро. "В России, как правило, отсутствует прямая связь между используемым методом оценки должностей и способами составления обзоров по заработным платам. Кроме того, эти обзоры все еще малоинформативны, в них до сих пор неточно описываются должностные обязанности", – комментирует Александр Арешкин. Ситуация может измениться через несколько лет, когда в стране появятся универсальные стандарты оценки должностей, скопятся данные об уже внедренных системах. Раз так, то в ближайшее время грейдинг останется лишь способом эффективно распределить фонд заработной платы. Впрочем, владельцы компаний об этом, похоже, не слишком переживают. Имеется много других способов оценить возможности конкурента.

Какие существуют методы грейдинга:

1. Метод классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Главный недостаток метода - высокая доля субъективности при оценке.
2. Метод балльной оценки. Определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. Однако подсчет часто оказывается слишком трудоемким.
3. Метод ранжирования. Ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Применяется в основном в небольших организациях.
4. Метод компонентного анализа. Предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. Главная проблема - для использования этого метода необходимо иметь объективные сравнительные данные.